私たちのコアコンピタンス:5大マネジメント


プロジェクトマネジャー育成プログラム

5大マネジメントイメージ画像

プロジェクトは未知への航海、未来は船長の操舵術にかかっています。

 

プロジェクトとは独自の目標(=独自性)を設定し、期限(=有期性)までに達成させる一連の活動です。しかし、そこには未知なことも多く、予測できないことが次々と起こります。そのため、一般的にプロジェクトの成功率は30~50%と言われています。

 

プロジェクトマネジャーはこの難しい航海に船長としてメンバーを率いていかなければなりません。

だからこそ、プロジェクトマネジャーにはその能力を磨くための機会が必要とされていますが、現実にはそういった訓練の機会もないまま、荒波に放り込まれているケースも多くあります。

 

私たちはプロジェクトマネジャーには身に着けるべきマネジメント要素が5つあると考えており、

  1. 知識体系と技術
  2. モチベーション
  3. リーダーシップ
  4. チームビルディング
  5. コミュニケーション

これらを「5大マネジメント」として以下のイメージのとおり「プロジェクトマネジャーのペンタゴンモデル」に5つのマネジメント要素を位置付けています。

 

この5大マネジメントは私たちJPSビジネスカレッジの根幹(コア・コンピタンス)であり、これらのマネジメント要素について、プロジェクトに携わる皆様が現場・実務で実践できるようにサポートするのが、JPSビジネスカレッジのプロジェクトマネジャー育成プログラムです。

5大マネジメント プロジェクトマネジャーのペンタゴンモデルのイメージ画像
プロジェクトマネジャーのペンタゴンモデル

以下の各項目をクリックすると、プロジェクトマネジャー育成プログラムに紐づく5大マネジメント要素の各説明のトップにジャンプします。

 

1.知識と技術 2.モチベーションの2つの側面 3.リーダーシップ 4.チームビルディング 5.コミュニケーション

5大マネジメントに紐づくプロジェクトマネジャー育成プログラム


1.知識体系と技術

プロジェクトは独自性を持つため、どれだけ準備をしても、計画通りにものごとが進むとは限りません。しかしだからといって、最低限の知識や技術を持たずにプロジェクトマネジメントをすることは航海地図すら持たずに出航するようなものです。ともすると知見がないことで、プロジェクトマネジャー自らがチームに混乱をもたらす恐れもあります。そうならないためには先人が積み上げた知識を学ぶことはとても重要なことです。

 

プロジェクトマネジメントの全体像を知らないことで、

  • 属人化された進め方によりプロジェクトや業務が非効率的になる
  • 近視眼的な活動による不要な時間・コストが増大する
  • チーム内に不必要な軋轢やコンフリクトが生じる

など様々な弊害が生じます。

 

茶道や武道など日本の芸道・芸術に「守破離(しゅはり)」という言葉があり、これは師匠から教わったこと(型)を忠実に守り確実に身につけ(=守)、他の師匠や流派の教えについて良いものを取り入れ心技を発展させ(=破・型破り)、一つの流派から離れて独自の新しいものを生み出し確立させる(=離)ことを指していますが、プロジェクトマネジメントにおいてもまずは最低限の知識や型を身に着けることが成功と自らの成長への近道となります。

 

また、このこと他はの4つの要素にも言えることですが、以下の「学習の熟達モデル」*1で示しているように、守破離の「守」は“知る”ことから始まります。

 

<学習の熟達モデル

  1. 宣言的段階:
    知識やスキルをまずは雛形通りに受け入れる/「守=学科授業」
  2. 知識の翻訳段階:
    知識をかみ砕いて自分のものにする
  3. 手続き的段階:
    知識スキルを繰り返し活用することでスムーズな処理が可能になる/「守=実地訓練」

*1 学習の熟達モデル:アメリカの認知心理学者・認知科学者・計算機科学者であるジョン・R・アンダーソンのACT-R理論(ACT*モデル)をもとにしています。ACT-RはAdaptive Control of Thought-Rational:思考の適応制御-理性)の略で、記憶や言語理解、学習など広範囲にわたる人間の認知活動を扱う、宣言的知識/記憶(事実やエピソードを憶える記憶:昨日の夕飯や言葉の意味など社会的に共有する知識の記憶など)と手続き的知識/記憶(長期記憶の一種で、やり方やルール、体で憶えた記憶:箸の使い方や自転車の乗り方など)の統合的な学習モデルです。

 

JPSビジネスカレッジでは、PMP受験対策講座(公式35時間)PM基礎(必要最低限の知識・技術)、アドバンスコース(10の知識エリアに特化)などを幅広くご用意しています。

 

●PMP受験対策講座(公式35時間)の詳細はこちら

●PM基礎(必要最低限の知識と技術)の詳細はこちら

●アドバンスコース(10の知識エリアに特化)の詳細は現在準備中です。


2.モチベーションという視点

プロジェクト成功のためにはモチベーション(やる気・意欲・動機)という視点を避けて通ることはできません。ここで重要なのはプロジェクトマネジャー自身のモチベーションです(※部下に対する動機づけは“リーダーシップ”で扱います)。プロジェクトの成功にこだわる姿勢、その為に学びを積み重ねてゆく姿勢がノウハウや知恵の蓄積となるだけでなく、メンバーへの良い影響にもなることは言うまでもありません。 

 

特に経験の浅いプロジェクトマネジャーは知識を学び、まず積極的に使ってみることが重要なはじめの一歩となります。しかし、残念ながら、学んだ知識は現実的には使われていないことも多く、一説によれば「研修で学んだことの60~90%は実践されない」とも言われています*1。

 

つまり、「知る」ということと「使う」ということの間には大きなギャップがあり、この一因と考えられるのが「学習(研修)転移(Transfer of Training)」という問題です。「学習(研修)転移(Transfer of Training)」とは学んだことが自らの仕事にどのように役に立つのかというイメージのことです。このイメージを持つことが出来れば「使ってみる」⇒「習熟する」⇒「結果につながる」というモチベーションの好循環に入ってゆくことが可能になります。

 

JPSビジネスカレッジでは、この学習転移を促進するために、現実に起こりがちなケースを使いながら、手法(学んだこと)に対する意味づけをおこなっていきます。そして、学んだことがなぜ必要なのか、それがどのように効力を発揮するのかなど、これらに対する深い理解を促すことで、学んだことをプロジェクトや仕事の現場で使うモチベーション(動機付け)につなげて参ります。

 

*1:『Managing Performance Through Training and Development』 Alan Michael Saks, Robert R. Haccoun, Monica Belcourt/Nelson Thornes Limited, 2004

*2:「学習転移」について:人材開発研究大全 中原 淳 編

モチベーション 関連プログラム
【法人】モチベーション向上研修

3.リーダーシップ

プロジェクトは一人で進めることはできません。ですので、プロジェクトマネジャーは人(チームメンバー)を通して成果を上げる必要があります。しかし、人は感情の生き物ですので、チームメンバーのコミットメントにはプロジェクトマネジャーの関わり方が大きく左右します。

 

リーダーシップが機能しないと 

  • 我流の押し付けによりメンバーのモチベーションが低下する
  • 人の感情に無頓着なふるまいによりメンバーのモチベーションが低下する
  • メンバー間の葛藤を処理できないことによる反発が起きる 

など様々な問題が生じます。

 

プロジェクトマネジャーは様々なメンバーとチームを組むこともあり、相手の特徴や状況によって関わり方を変える必要があります。つまり、リーダーシップ(メンバーとの関わり方)の引き出しを幅広く持つことが求められます。

 

また、プロジェクトマネジメントの標準を策定・資格を認定している米国PMI(Project Management Institute)で実施している調査*1では、プロジェクトが成功しているチーム(80%以上の成功率)とそうでないチーム(60%以下の成功率)とを比べたときに、リーダーシップ開発の優先度において5倍近くの開き(76%:16%)があることが分かっています。このことから、プロジェクトの成否にはリーダーシップの開発が大きく影響すると考えられています。

 

*1 PULSE OF THE PROFESSION ®:成功率の上昇 低パフォーマンスによるコスト高を変革する(2017)

 

JPSビジネスカレッジでは、様々なメンバーや状況に合わせたリーダーシップを発揮できるよう、複数の種類のリーダーシップ開発のメニューを用意しています。  


4.チームビルディング

リーダーであるプロジェクトマネジャーとチームメンバーとの関わり合いが効果的なものであったとしても、メンバー同士の関係や成果が上がるチームの仕組みになっていなければ、結果として効率の良いチーム運営はできません。

 

例えば、

  • メンバー同士の関係悪化によりチームの士気が低下する
  • メンバー同士の人間関係が希薄でそこそこの成果しか出せない
  • チームのルールや仕組みがないために手戻りが発生し、不要な時間やコストが発生する

など、チームの成果に大きな影響を与えます。

 

効率的で良好な環境づくりはメンバー同士の相互理解を促進し、葛藤を処理し、信頼関係を構築するためには避けては通れないテーマです。タックマンモデルによると、チームには5つの成長段階がありますが、成果が上がる「遂行期」へのいち早い移行はプロジェクトマネジャーの技量にかかっていると言えます。 

  1. 成立期:Forming(フォーミング)
    個々が独立していて心を開いていない状態
  2. 動乱期:Storming(ストーミング)
    チーム開始の段階だが、いまだ個々が心を開いていない、協調性がまだないためメンバー間の衝突(コンフリクト)が発生しやすい状態
  3. 安定期:Norming(ノーミング)
    メンバー自ら習慣や行動を改め、一緒に活動し始める状態
  4. 遂行期:Performing(パフォーミング)
    メンバーがお互いを理解しあい、チームが一丸となって機能している状態
  5. 解散期:Adjourning(アジャーニング) 
    プロジェクトが完了し、プロジェクトから離れる段階

JPSビジネスカレッジでは、効果的なチームを作るために知識だけではなく、体感的な理解を促進するプログラムをご用意しています。  

チームビルディング 関連プログラム
【法人】人と組織をつくるInsights® Discoveryプログラム

5.コミュニケーション

コミュニケーションは航海に例えるなら、船員同士のコミュニケーションです。このコミュニケーションが止まってしまうと、現在地や気象状況、潮流、針路など安全に航海するための情報が集まらず、海難事故や最悪の場合には沈没という事態が発生します。同様にコミュニケーションの機能不全は、プロジェクトチームの機能停止を意味します。プロジェクトは体系化されていない、独自性をもつお仕事ですので、一度止まるとその機能を再開させることが極めて難しくなります。

 

コミュニケーションがうまく取れないチームは 

  • 情報のアップデート不全により手戻りが発生する
  • 各ステークホルダーの横やりにより活動が停滞する
  • チームメンバーの不平不が満拡大しパフォーマンスが低下する
  • 不要な葛藤が発生し活力を減退させる
  • メチームメンバーがンタル不調に陥る 

など様々な影響があります。

 

マネジメントと組織行動学の専門家であるスティーブン・P・ロビンス(2009)は、コミュニケーションが果たす機能を次の4つにまとめています。 

  1. 統制 
  2. 動機づけ 
  3. 感情表現 
  4. 情報 

これらの機能がうまく働かないと、統一感のない行動、モチベーションの低下、不信感、誤った意思決定などにつながります。また、プロジェクトマネジャーの主な役割の約90%はメンバーやステークホルダーとのコミュニケーションに費やされると言われているように、リーダーであるプロジェクトマネジャーはその仕組みやルールを作り、ツールを駆使し、スキルを向上させ、チームメンバーやステークホルダーなどの関係者とコミュニケーションをとり続ける必要があります。

 

JPSビジネスカレッジでは、プロジェクトの現場でコミュニケーションが機能するよう、コミュニケーションスキルの啓発や仕組み作りのサポートを行っています。 


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