PMP®認定試験が2019年12月に改定されます


PMP®認定試験 2019年12月改定のイメージ

【PMP®認定試験改定について】

PMP®認定試験の内容が2019年12月に改訂されます。

 

PMP®認定試験の内容は、3~5年ごとに行われる調査結果に基づいて改訂され、プロジェクト・マネジャーが今現在のプロジェクト環境で成功を導くために必要とされるスキルや知識が反映されます。

 

現在のPMP®認定試験は2015年6月版の『Examination Content Outline』日本語版はこちらをクリック)に沿ったものですが、2019年12月に改訂されます。現行内容での試験は2019年12月15日が最終日となる予定です。

 

新しい『Examination Content Outline』は2019年6月に公開される予定です。

 

【これからPMP®を受験予定の皆様へ】

PMP®認定試験内容の改定後は、PMP®受験の予約が一時的に殺到したり、事務局側対応の混雑が予測されます。

PMP®を受験予定の方は、2019年12月の試験改定前に受験にチャレンジされることをお勧めいたします。

 

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PMP®試験内容の出題概要(2019年6月 暫定日本語版)**

** 正式な日本語訳は 2019年12月までにProject Management Institute, Inc. よりリリースされる予定です。 下記の暫定日本語訳版とは異なる訳語などが使用される可能性もありますので、あらかじめご了承ください。

出題領域の割合

ドメイン 試験の項目の割合(%)
Ⅰ.人 42
Ⅱ.プロセス 50
Ⅲ.ビジネス環境 8
合計 100
  • 試験の約半分は、予測型プロジェクトマネジメント・アプローチを含む内容が出題されます。
  • 残りの半分は、アジャイル型またはハイブリッド型アプローチを含む範囲が組み込まれます。
  • 予測型、アジャイル型、およびハイブリッド型アプローチは、上記3つのドメイン(人、プロセス、ビジネス環境)領域全体にわたって組み込まれるものであり、いずれかの特定ドメインやタスクに分離されるものではありません。

 

PMP®試験内容 変更後のアウトライン

ドメインⅠ 人:42%
タスク1

コンフリクトをマネジメントする

 

  • コンフリクトの原因と進行度を判断する。
  • コンフリクトのコンテキストを分析する。
  • コンフリクトの解決に適切なソリューションを評価し、推奨し、和解させる。

 

タスク2

チームをリードする

 

  • 明確なビジョンとミッションを設定する
  • ダイバシティーとインクルージョンを支援する(例:行動タイプ、思考プロセス)
  • サーバントリーダーシップを重視する
    (例:サーバントリーダーシップの教義をチームと結び付ける)
  • 適切なリーダーシップのスタイルを決定する(例:指示的、協力的)
  • チーム・メンバーやステークホルダーに刺激を与え、動機づけし、影響を与える。
    (例:チームの契約、社会 契約、報酬システム)
  • チーム・メンバーとステークホルダーの影響を分析する
  • さまざまなチーム・メンバーやステークホルダーをリードする多様なオプションを識別する。

 

タスク3

チームのパフォーマンスを支える

 

  • 主要業績評価指標(KPI)に対するチーム・メンバーのパフォーマンスを評価する。
  • チーム・メンバーの成長と発展を支援し、評価する。
  • 適切なフィードバック・アプローチを決定する。
  • パフォーマンスの向上を確認する。

 

タスク4

チーム・メンバーやステークホルダーに権限を与える

 

  • チームの強さを中心に組織化する。
  • チームのタスクについて説明責任を支援する。
  • タスクの説明責任のデモンストレーションを評価する。
  • 意思決定権限のレベルを決定し与える。

 

タスク5

チーム・メンバーやステークホルダーが十分に訓練されていることを確認する

  • 必要なコンピテンシーとトレーニングの要素を決定する。
  • トレーニングの必要性に基づいたトレーニング・オプションを決定する
  • トレーニングのためのリソースを割り当てる
  • トレーニングの成果を測定する。
タスク6

チームを構築する

 

  • ステークホルダーのスキルを評価する。
  • プロジェクトのリソース要求事項を推定する。
  • プロジェクトのニーズを満たすために、チームのスキルを継続的に評価し維持更新する。
  • チームと知識移転を維持する。

 

タスク7

チームにとっての障害、障害物、ブロッカーに取り組み、取り除く

 

  • チームにとっての重大な障害、障害物やブロッカーを決定する。
  • チームにとっての重大な障害、障害物やブロッカーに優先順位を付ける。
  • チームにとっての障害、障害物、およびブロッカーを取り除くソリューションを
    実装するためにネット ワークを使用する。
  • チームにとっての障害、障害物、およびブロッカーに常に取り組んでいることを
    確実にするため、継続的に再評 価する。

 

タスク8

プロジェクトの合意事項を交渉する

 

  • 合意のための交渉の範囲を分析する。
  • 優先順位を評価し、最終目標を決定する。
  • プロジェクト合意の目標が適合していることを確認する。
  • 合意の交渉に参加する。
  • 交渉の戦略を決定する。

 

タスク9

ステークホルダーと協力する

 

  • ステークホルダーの関与の必要性を評価する。
  • ステークホルダーのニーズ、期待、およびプロジェクト目標の間の整合を最適化する。
  • プロジェクトの目的を達成するために信頼を構築しステークホルダーに影響を与える。

 

タスク10

共通理解を構築する

 

  • 誤解の根本原因を特定するために、状況を分解して分析する。
  • 合意に達するために必要な、すべての当事者に調査を行う。
  • 当事者の合意の成果を支持する。
  • 潜在的に誤解になりそうな事項を調査する。

 

タスク11

仮想チームとの関係を築きサポートする

 

  • 仮想チーム・メンバーのニーズ(例:環境、地理、文化、グローバルなど)を調べる。
  • 仮想チーム・メンバーが参加するための代替手段(例:コミュニケーション・ツール、
    コロケーション) を調査する。
  • 仮想チーム・メンバーが参加するためのオプションを実装する。
  • 仮想チーム・メンバーの参加が効果的にできているか、継続的に評価する。

 

タスク12

チームのグラウンド・ルールを定義する

 

  • チームや外部のステークホルダーに組織としての原則を伝える。
  • グラウンド・ルールの遵守を促進する環境を確立する。
  • グラウンド・ルール違反をマネジメントし是正する。

 

タスク13

関連するステークホルダーに助言する

 

  • 助言する時間を割く。
  • 助言の機会を見つけ実行する。

 

タスク14 

感情的知性(EQ)を応用して、チームのパフォーマンスを向上させる

 

  • パーソナリティ指標を使用してふるまいを評価する
  • パーソナリティ指標を分析し、プロジェクトの主要なステークホルダーに関して、
    感情面のニーズに合わ せるよう調整する

 

ドメインⅡ プロセス:50%
タスク1

ビジネス価値のデリバリーに必要な緊急性を自覚してプロジェクトを実行する

 

  • 価値を漸進的にデリバリーする機会を評価する。
  • プロジェクト全体のビジネス価値を調べる。
  • 実用最小限のプロダクト(MVP)を見つけるために、チームが必要に応じて
    プロジェクトタスクを細分化 するのを支援する。

 

タスク2

コミュニケーションをマネジメントする

 

  • 全ステークホルダーのコミュニケーション・ニーズを分析する。
  • 全ステークホルダーのためのコミュニケーション方法、チャネル、頻度、および詳細度を決定する。
  • プロジェクトの情報とアップデートを効果的に伝える。
  • 伝達内容が理解されており、フィードバックを受け取っていることを確認する。

 

タスク3

リスクを評価しマネジメントする

 

  • リスクマネジメントのオプションを決定する。
  • 反復的にリスクを評価し優先順位を付ける。

 

タスク4

ステークホルダーに関与する

 

  • ステークホルダーを分析する。(例:権力と関心度、影響度、関与度のグリッド)
  • ステークホルダーを分類する。
  • カテゴリー別にステークホルダーに関与する。
  • ステークホルダー・エンゲージメントの戦略を開発、実行し検証する。

 

タスク5

予算とリソースを計画しマネジメントする

 

  • プロジェクトのスコープと過去のプロジェクトから学んだ教訓に基づいて
    予算上のニーズを見積もる。
  • 今後の予算上の課題を予測する。
  • 予算の変動を監視し、必要に応じてガバナンス・プロセスに従い調整する。
  • リソースを計画しマネジメントする。

 

タスク6

スケジュールを計画しマネジメントする

 

  • プロジェクトのタスクを見積もる(マイルストーン、依存関係、ストーリーポイント)。
  • ベンチマークと履歴データを活用する。
  • 方法論に基づいてスケジュールを準備する。
  • 方法論に基づいて継続して進捗状況を測定する。
  • 方法論に基づいて、必要に応じて、スケジュールを変更する。
  • 他のプロジェクトや他の定常業務と調整する。

 

タスク7

プロダクトや成果物の品質を計画しマネジメントする

 

  • プロジェクトの成果物に必要される品質基準を決定する。
  • 品質上のギャップに基づいて、改善のためのオプションを推奨する。
  • 継続的にプロジェクト成果物の品質を調査する。

 

タスク8

スコープを計画しマネジメントする

 

  • 要求事項を決定し優先順位を付ける。
  • スコープを分解する(例:WBS、バックログ)。
  • スコープをモニターし確認する。

 

タスク9

プロジェクト計画の活動を統合する

 

  • プロジェクトやフェーズの計画を統合する。
  • 統合プロジェクト計画を依存関係、ギャップ、および継続的なビジネス価値に関して評価する。
  • 収集したデータを分析する。
  • 情報に基づいたプロジェクトの意思決定を行うため、データを収集し分析する。
  • 重要な情報の要求事項を決定する。

 

タスク10

プロジェクトの変更をマネジメントする

 

  • 変更の必要性を予測し、受け入れる(例:変更マネジメントの実務慣行に従う)
  • 変更を処理するための戦略を決定する。
  • 方法論に従って変更マネジメント戦略を実行する。
  • プロジェクトを前に進めるため、変更への対応を決定する。

 

タスク11

調達を計画しマネジメントする

 

  • リソースについての要求事項やニーズを定義する。
  • リソースについての要求事項を伝える。
  • サプライヤーや契約をマネジメントする。
  • 調達戦略を計画しマネジメントする。
  • デリバリー・ソリューションを開発する。

 

タスク12

プロジェクトの生成物をマネジメントする

 

  • プロジェクト生成物を管理するための要求事項(いつ、どこで、誰が、何を、など)を決定する。
  • プロジェクト情報が最新に保たれていること(バージョンコントロール)および、
    すべてステークホルダー がアクセス可能であることを確認する。
  • プロジェクト生成物の管理が有効であることを継続的に評価する。

 

タスク13

プロジェクトに適した方法論や方法および実務慣行を決定する

 

  • プロジェクトのニーズ、複雑さ、規模を評価する。
  • プロジェクトの実行戦略を推奨する。(例:契約、資金調達)
  • プロジェクトの方法論やアプローチを推奨する。(予測、アジャイル、ハイブリッド)
  • プロジェクトのライフサイクル全体を通して反復型、増分型の実務慣行を使用する。
    (例:教訓、ステークホ ルダー・エンゲージメント、リスク)

 

タスク14

プロジェクトのガバナンス体制を確立する

 

  • プロジェクトのための適切なガバナンスを決定する
  • (例:組織のガバナンスを複製する)
  • エスカレーション・パスとしきい値を定義する

 

タスク15

プロジェクトの課題をマネジメントする

 

  • リスクが課題になったときに認識する
  • プロジェクトの成功を達成するため、最適なアクションで問題に取り組む。
  • 問題を解決するためのアプローチにおいて、関連するステークホルダーと協力する。

 

タスク16

プロジェクト継続のための知識移転を確認する

 

  • チーム内でプロジェクトの責任について話し合う。
  • 作業環境への期待について要点を述べる。
  • 知識移転のためのアプローチを確認する。

 

タスク17

プロジェクトやフェーズの終結や移行を計画しマネジメントする

 

  • プロジェクトやフェーズを成功裏に終結するための基準を決定する。
  • 移行への準備が整っていることを確認する。(例:定常業務チームや次フェーズ)
  • プロジェクトやフェーズを終結するために活動を締めくくる。
    (例:最後の教訓、レトロスペクティ ブ、調達、財務、リソース)

 

ドメインⅢ ビジネス環境:8%
タスク1

プロジェクトのコンプライアンスを計画しマネジメントする

  • プロジェクトのコンプライアンス要求事項(例:セキュリティ、安全衛生、法規制の遵守)を
    確認す る。
  • コンプライアンス・カテゴリーを分類する。
  • コンプライアンスに対する潜在的な脅威を決定する。
  • コンプライアンスを支援する方法を使用する。
  • コンプライアンスに従わない場合の結果を分析する。
  • コンプライアンス・ニーズ(例:リスク、法)への対処に必要なアプローチと
    アクションを決定する。
  • プロジェクトがどの程度コンプライアンスを遵守しているかを測定する。
タスク2

プロジェクトのベネフィットと価値を評価しデリバリーする

  • ベネフィットが識別されていることを調査する。
  • 継続したベネフィット実現のため、オーナーシップについての合意を文書化する。
  • ベネフィットを追跡するための測定システムが機能していることを確認する。
  • 価値を実証するため、デリバリー・オプションを評価する。
  • 価値を獲得しているステークホルダーを評価する。
タスク3

スコープに影響する外的ビジネス環境の変化を評価し、対処する

  • 外的ビジネス環境(例:規制、技術、地政学、市場)に対する変化を調査する。
  • 外的ビジネス環境の変化に基づいて、プロジェクトのスコープやバックログへの影響を評価し、
    優先順位を付ける。
  • スコープやバックログを変更するためのオプションを推奨する。
    (例:スケジュール、コストの変更)
  • プロジェクトのスコープやバックログへの影響について、外的ビジネス環境を継続的に調査する。
タスク4

組織の変革を支援する

  • 組織の文化を評価する。
  • 組織の変化がプロジェクトに与える影響を評価し、必要なアクションを決定する。
  • プロジェクトが組織に与える影響を評価し、必要なアクションを決定する。

参考:Examination Content Outline(2015年6月版)*

出題領域の割合

ドメイン 出題割合(%)
1.立ち上げ 13
2.計画 24
3.実行 31
4.監視コントロール 25
5.終結 7
全体 100

PMP®試験内容のアウトライン

ドメイン1 立ち上げ:13%
タスク1

与えられた仮定や制約内で新しい製品やサービスの実現可能性を評価するために、入手可能な情報や

過去のプロジェクトから学んだ教訓、ステークホルダーとのミーティンをもとに、

プロジェクトを評価します。

タスク2

顧客の期待を管理し、プロジェクト目標を達成へ導くために、ビジネス要件に基づいて

主要な成果物を特定します。

タスク3

プロジェクトの期待沿い、サポートを得るために、適切なツールや技法を用いてステークホルダーの

分析を行います。

タスク4

実施する戦略を提案(決定)するために、現在の環境、組織的要因、過去のデータや専門家の判断に

基づいて、ハイレベルのリスクや仮定を識別し、制約を特定します。

タスク5

プロジェクト・ステークホルダーの合意を確実なものにするために、プロジェクト憲章の作成に

参加して、収集した情報を整理し分析します。

タスク6

正式なプロジェクト・マネジャーの任命、プロジェクトへのコミットメントと許可を得るために、

スポンサーからプロジェクト憲章の承認を得ます。

タスク7

組織戦略と期待されるビジネス価値に対し、プロジェクトの整合が取れているかを検証するために、

ステークホルダーと効果の分析を行います。

タスク8

主な成果物、マイルストーン、役割と責任分担についての共通認識を確実なものとするために、

承認されたプロジェクト憲章をステークホルダーに通知します。

 

知識とスキル:*2)

・分析スキル

・ベネフィット分析技法

・プロジェクト憲章の要素

・見積りツールと技法

・戦略マネジメント

 

*2) 特定のドメイン特有の知識やスキルに加え、複数ドメインで必要な横断的知識やスキルが含まれます。

  横断的知識、スキルについては「横断的知識、スキル」の章に掲載しています。

ドメイン2 計画:24%
タスク1

プロジェクトの成果を詳細に定義するために、ステークホルダーとともにプロジェクト憲章や

教訓を参照します。また要求事項の収集技法を用いて、詳細要求事項、制約、および仮定を

検討・評価します。

タスク2

プロジェクトのスコープを定義、維持、管理するために、承認されたプロジェクト·スコープに基づき、

スコープ・マネジメント技法を使用してスコープ・マネジメント計画を作成します。

タスク3

プロジェクト・コストを管理するために、プロジェクトのスコープ、スケジュール、リソー ス、

承認されたプロジェクト憲章などを基に、見積技法を使用してコスト・マネジメント計画を作成します。

タスク4

プロジェクトを期限内に完了させるために、承認されたプロジェクト成果物とマイルストーン、

スコープ、およびリソース・マネジメント計画に基づいて、プロジェクトのスケジュールを作成します。 

タスク5

プロジェクトの組織構造化と、どのようにリソースを割り当てて管理するかにについての指針を

提供するため、プロジェクト・チーム・メンバーの役割と責任を定義し、人的リソース・マネジメント

計画を作成します。 

タスク6

プロジェクトに関する情報の流れを定義し管理するために、プロジェクトの組織構造や

ステークホルダーの要求事項に基づいて、コミュニケーション・マネジメント計画を作成します。

タスク7

必要なプロジェクトのリソースを確実に利用可能にするために、プロジェクト・スコープ、予算、

スケジュールに基づいて、調達マネジメント計画を作成します。

タスク8

欠陥の発生防止と、品質コストをコントロールするために、プロジェクト・スコープ、リスク

および要件に基づいて、プロジェクトとその所産の品質マネジメント計画を作成し品質基準を定義します。

タスク9

変更を追跡し、管理していくために、いかに変更に対処し、コントロールするかを定義し、

変更マネジメント計画を作成します。

タスク10

プロジェクトのライフサイクル全体での不確実性と好機に対応するために、プロジェクト・リスクを識別、

分析、優先順位付けします。また、リスク対応戦略を定義することにより、リスク・マネジメント計画を

作成し、リスク・マネジメントとして備えます。

タスク11

プロジェクトの承認を得て実行するために、決められた手続きに従って、ステークホルダーに

プロジェクトマネジメント計画書を提示(説明)します。

タスク12

ステークホルダーを巻き込んでプロジェクト実行開始のコミットメントを得るために、プロジェクトの開始、

主要なマイルストーン、その他の関連情報を伝えるキックオフ・ミーティングを行います。

タスク13

効果的にステークホルダーの期待を管理し、プロジェクトの意思決定に参加してもらうため、

ステークホルダーの期待、興味、潜在的な影響を分析して、ステークホルダー・マネジメント計画を

作成します。

 

知識とスキル:*3)

・変更マネジメント計画

・プロジェクト予算化ツールと技法を含むコスト・マネジメント計画

・コミュニケーション計画

・契約形態と選定クライテリア

・人的資源計画

・効率化原則

・調達計画

・品質マネジメント計画

・要求収集技法(計画セッション、ブレーンストーミング、フォーカス・グループ等)

・規制、環境影響アセスメント計画

・リスクマネジメント計画

・スコープ分解(WBS,スコープ・バックログ)ツールと技法

・スコープ・マネジメント計画

・ステークホルダー・マネジメント計画

・スケジューリング・ツールや技法を含むタイム・マネジメント計画

・ワークフロー・ダイアグラム技法

 

*3) 特特定のドメイン特有の知識やスキルに加え、複数ドメインで必要な横断的知識やスキルが含まれます。

  横断的知識、スキルについては「横断的知識、スキル」の章に掲載しています。

ドメイン3 実行:31%
タスク1

プロジェクト要件を満たすために、人的資源マネジメント計画および調達マネジメント計画に従い、

プロジェクトのリソースを取得・管理します。

タスク2

プロジェクト成果達成のために、プロジェクトマネジメント計画に基づいてプロジェクトチームを

組成し、リードすることにより、タスクの実行を管理します。

タスク3

要求された品質基準に従って実行するために、適切なツールおよび技法を使用して品質マネジメント

計画を作成します。

 

プロジェクトの要件を満たすために、変更マネジメント計画に従って、承認された変更や是正措置を

実施します。

タスク5

リスクの影響を最小化しプロジェクトの機会(好機)に乗じるために、リスク・マネジメント計画に

従って承認されたアクションを実施します。

タスク6

継続してステークホルダーを巻き込み、情報提供し続けるために、コミュニケーション・マネジメント

計画に従って情報(ステークホルダーへの情報提供)の流れを管理します。

タスク7

ステークホルダー・マネジメント計画に従って、ステークホルダーと良い関係を維持します。

 

知識とスキル:*4)

・継続的改善プロセス

・契約マネジメント技法

・コミュニケーション計画

・作業指示の内容

・プロジェクト要素間の相互異存関係

・プロジェクト予算化ツールと技法

・品質標準化ツール

・ベンダー・マネジメント・ツール

 

*4) 特特定のドメイン特有の知識やスキルに加え、複数ドメインで必要な横断的知識やスキルが含まれます。

  横断的知識、スキルについては「横断的知識、スキル」の章に掲載しています。

ドメイン4 監視コントロール:25%
タスク1

差異を識別、量化して是正措置を取るために、適切なツールと技法を使用して

プロジェクト・パフォーマンスを測定します。

タスク2

プロジェクトの目標をビジネス要件に整合させるために、変更マネジメント計画に従って

プロジェクトへの変更を管理します。

タスク3

プロジェクトの要求事項とビジネス要件との整合性をとるために、適切なツールや技法を用いて、

プロジェクトの成果物が品質マネジメント計画で確立された品質基準に準拠しているかを検証します。

タスク4

プロジェクトのリスクと好機の影響を管理するために、リスクが顕在化したかを決定し、また、

リスク対応戦略の有効性を評価することで、リスクを監視し評価します。

タスク5

プロジェクトへの影響を最小限にするために、課題ログを確認、必要に応じて更新し、

適切なツールや技法を使用して、是正措置を決定します。

タスク6

継続的な改善を可能にするために、教訓管理技法を使って、教訓を把握、分析し、管理します。

タスク7

プロジェクトの目的への適合性を検証するために、調達計画に従って調達活動を監視します。

 

知識とスキル:*5)

・成果測定およびトラッキング技法(EVM, CPM, PERT, 傾向分析)

・プロセス分析技法(リーン、カンバン、シックスシグマ)

・プロジェクト・コントロール限界(スレッシュホールド、トレランス)

・プロジェクト・ファイナンスの原則

・プロジェクト監視ツールと技法

・プロジェクト品質ベストプラックティスと標準(ISO, BS, CMMI, IEEE)

・品質測定ツール(統計サンプリング、コントロール・チャート、フロー・チャート、

 インスペクション、アセスメント)

・リスク識別と分析技法

・リスク応答技法

・品質検証と評価技法

 

*5) 特特定のドメイン特有の知識やスキルに加え、複数ドメインで必要な横断的知識やスキルが含まれます。

  横断的知識、スキルについては「横断的知識、スキル」の章に掲載しています。

ドメイン5 終結:7%
タスク1

プロジェクトのスコープと成果が達成されたことを確認するために、ステークホルダーから

プロジェクト成果物の最終承認を得ます。

タスク2

プロジェクトを終結するために、プロジェクト計画に基づいて割り当てられたステークホルダーへ

成果物(成果物の所有権)を移管します。

タスク3

プロジェクトを正式に終結させ、確実に責任の所在を移転させるために、一般的に受け入れられている

慣行とポリシーに則って、金融、法律、および管理上の終結を行います。

タスク4

プロジェクトのパフォーマンスを文書化してまとめ、プロジェクトの評価を支援するために、

コミュニケーション・マネジメント計画に基づいて、プロジェクトの最終報告書を準備し共有します。

タスク5

組織の知識ベースを更新するために、プロジェクト全体を通じて記録されていた教訓を収集し、

総合的なプロジェクトの振返りを行います。

タスク6

法的要求や将来におけるプロジェクトの潜在的な使用や監査のために、一般的に受け入れられている

プラクティス(慣行)を用いてプロジェクトの書類や資料を保管します。

タスク7

満足度を評価するために、適切なツールや技法とステークホルダー・マネジメント計画に基づいて、

ステークホルダーからフィードバックを得ます。

 

知識とスキル:*6)

・実践到達と法令順守・順法(法令/組織)

・契約終了要件

・終結手続き

・フィードバック技法

・成果達成測定技法(KPIと重要成功要因)

・プロジェクト・レビュー技法・移行計画技法

 

*6) 特特定のドメイン特有の知識やスキルに加え、複数ドメインで必要な横断的知識やスキルが含まれます。

  横断的知識、スキルについては「横断的知識、スキル」の章に掲載しています。

全ドメイン 横断的知識とスキル
 

・アクティブ・リスニング

・適用される法令

・ベネフィットの実現

・ブレーンストーミング技法

・ビジネス感覚

・変更マネジメント技法

・コーチング、メンタリング、トレーニングやモチベーション向上技法

・コミュニケーション・チャネル、ツール、技法、方式

・コンフィギュレーション・マネジメント

・紛争の解決

・顧客満足度

・データ収集技法

・意思決定

・委任技法

・多様性と文化的感受性

・感情的知性

・専門家判断技法

・ファシリテーション

・世代感度と多様性

・情報マネジメントツール、技法とスキル

・対人能力

・知識マネジメント

・リーダーシップ・ツール、技法とスキル

・教訓マネジメント技法

・会議マネジメント技法

・交渉力、影響力技法とスキル

・組織的な運用意識

・ピアー・レビュー手順

・プレゼンテーション・ツールと技法

・優先付タイム・マネジメント

・問題解決ツールと技法

・プロジェクト財務原理

・品質保証とコントロール技法

・リレーションシップ・マネジメント

・リスク評価技法

・状況認識

・ステークホルダー・マネジメント技法

・チーム・ビルディング技法

・仮想/遠隔チーム・マネジメント

付録A: Role Delineation Study(RDS)プロセス

● 責任の定義

認定試験の作成は、まず作成メンバー資格者としての責任を定義する。試験内容を作成するメンバーになる前に、実務者としてプロジェクトを実践し、リードしていることが必要である。試験の妥当性は、プロフェッションとして必要な全ての関連領域から出題されること、またドメイン(パフォーマンス・エリア)は最重要、重要、通常のカテゴリーの設問から構成されていることが確保されている必要がある。プロジェクトをリードする個々人の役割定義には通常、2つのフェーズがあり、一つは責任範囲の定義、もう一つは定義された責任がグローバル視点で検証されているかである。

 

2014年初頭、PMIはグローバル視点でのロール・デリネーション・スタディー(RDS)をPMP資格に採用することにした。RDS手順は、PMIの認定協議会を代表するステアリング・コミッティーにより作成されている。ステアリング・コミッティーが監督する権限を有するともに、RDS採用の代表者である。複数のプロジェクト・マネジャーで構成されたプロジェクト・タスク・フォースがステアリング・コミッティーの監督下でプロジェクトに関する作業を取りまとめている。タスク・フォースのメンバーには、地理的な広がり(どの国で活動しているか)、業界、仕事での地位・役割と経験を代表している者を採用している。プロジェクト・マネジャーにはタスク・フォースによる成果を独立してレビューする役割があり、多数のプロジェクト・マネジャーへのサンプリング取得のサーベイを実施する前に、まずパイロット的に関連情報の確認をしてもらっている。

 

プロフェッショナル・エデュケーション・サービス(ProExam)の方針に従い作業を進めるスタディー参加者は全員、ドメイン(Performance Domain)やカテゴリー、役割を定義する職務と責任のカテゴリーについて理解し、はたまた、それらのタスクを実践するのに必要な知識/スキル/能力について満たしている。

 

● パネリストによる検証

検討者パネルにより作成されたコンテント・アウトラインの妥当性を評価するために、PMIは無作為に選ばれた世界中の数千人のプロジェクトマネジメント実務者にサーベイし確度の高いフィードバックを得ている。彼ら/彼女らは96カ国で活動中、かつ種々の主要な業界に携わっているプロジェクトマネジメント実務者である。PMIではこの結果が、統計的にタスク選定頻度や実践能力確認度をカバーできていると認識している。実務者自身もプロジェクト・マネジャーとしてプロジェクト従事する際にコンテント・アウトラインの内容がいかに不可欠な知識、スキルになっているかを評価している。

 

● テスト計画の開発

試験問題作成に当たっては、回答者の正誤結果(正解率)を見ながら、各々のドメインやタスクからいくつずつ設問を用意すべきか併せて考慮する。これらのドメインやタスクは、回答者からのサーベイ結果により最重要、重要、普通と区分けされた設問から成っている。この調査・検討結果として合否判定対象の175個の設問が、以下の表のように各ドメインに割り当ててある。また、プリテスト設問として25個の設問が今後の試験問題作成の参考とするために、各ドメインに割り当てられているが、これは当該試験での合否判定対象ではない。プリテスト設問は、試験問題の改善のためPMIがモニターし、今後の試験問題作成に役立てるためのものである(次回以降の試験問題改善に使用)。

ドメイン 設問設定(%)
1.立ち上げ 13
2.計画 24
3.実行 31
4.監視コントロール 25
5.終結 7
合否対象の設問数 175
プリテスト設問数 25
合計設問数 200